三只松鼠创始人章燎原有很强的危机意识，他总结了三只松鼠的几种死法：最大的风险是食品安全，食品安全的风险在中国没有人彻底的解决，但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决，但这需要过程。另外，互联网处处是风险，任何一种死法都可以让你死无葬身之地。
在我26岁以前，那是人生中最迷茫的时候，我倒霉的时候不喝水都塞牙。南下东莞创业，去国企上班，给人当电工都没做成，我连开摩的都会被人抓！如果人18岁以后开始有了梦想，并想要去更广阔的世界闯荡，那后面的磕磕绊绊可以当成一种磨练。但如果这样持续了8年且从未感受到成功的喜悦，谁都会像我一样开始怀疑自己是不是天生倒霉蛋。后来我给自己找了一个理由：只走一条路，兴许就好了。退回原点，进了家乡本地的詹氏公司，从销售员开始，一路做到总经理，再出来创业，这条路我算是走通了。
所以，我的企业管理核心就是像我父母对我那样粗放的无为而治。经历了挫折、失败、成功，让你兴奋了这才是完整的人生，但我必须强调“世上没有什么叫战略失败”，人最大的问题就是输在决心上，方向只能是一个，可达到目的方法可以很多。今天我对三只松鼠新入职的员工讲，这家公司的创业史不是2012年，而是我18~19岁出来闯的时候就已经开始了。
现在的年轻人想到创业都觉得自己肯定是成功的那一个，或者觉得靠前人经验就可以避免失败，但其实是还没搞明白到底失败是什么，对企业家来说，失败永远属于意志层面，而不是一种结果。《中国合伙人》里有句话，当你意识到失败只是弯路，你就已经走在了成功的直道上。这句话我当时看了就特别有体会。
凭良心，我对壳壳果的感情程度比三只松鼠还要重，那是我的“大儿子”。当时我36岁，在詹氏工作整整9年了，以创业人角度看这个年龄没有试错的机会。当时线上对线下大牌没有溢价能力，因此只能选择发展新品和线上品牌，互联网品牌这波行情我预估只有3年时间，而事实上到2014年底我们看到互联网品牌获得扶持的机会已经没有了，这算是个外因。更重要的内因是我的线上战略和詹氏的线下布局有矛盾，且在分歧无法调和的情况下等于无法实现我那个要走向全国的梦想，我只能选择离开。走的时候我没有带走一个部下！我当时是职业经理人，离职了也要讲职业道德的。如果带走他们，就要对员工的前途负责任，而我当时真的是前途未卜。两年后，詹氏的老部下过来投奔我，我同意了，还给了他们不错的职位。今天詹氏留不住他们，人才应有自由选择更好发展的权利。
批注①：
章燎原觉得，快消品在电商建立品牌的时间窗口是在3年以内，2014年底我见章燎原的时候，他说：“再通过电商建立快消品品牌的机会几乎没有了。可能机会存在，但方法不一样了。”
章燎原利用社会化媒体推广自己的个人品牌，在圈子里出名了。IDG资本合伙人李丰联系上了他。2011年，李丰研究淘宝电商，进而了解到壳壳果，这个快速崛起的品牌在电商坚果品类已经做到了前三。
李丰对章燎原的第一印象是，懂品牌，对电商有想法，虽然在小地方，但想法大气。他告诉章，如果你出来，我投资你。三只松鼠A轮融资就是IDG的150万美元。
2012年5月，三只松鼠上线前，李丰赶到芜湖，和章燎原他们聚会。鼠大疯（胡厚志，工厂制造中心总监）负责做菜，大家一块喝了很多酒，“我很久没有经历过这种场面了，他们的脸上洋溢着我很久没看到的东西，草根、青春、理想、感情……现在回想起来仍然十分感动。”
同理是IDG的李丰在我离职后就决定要投我的理由，也不是我未来能赚多少钱，而是投我这个人。和我谈融资，我也不在乎他们给多少钱，但我在乎投我的是一个什么样的人。有一家著名的投资公司找我，我说“股份你要多少自己写”，结果派人过来看了几次，然后拿着协议问我：“能不能再多返我们1个点？”我当场就翻脸不干了，1个点那时候对我真的不算什么，你投成只赢了这一个点，投砸了全没，但你的讨价还价表示你很在乎这个点。如果你在乎这个点，那么麻烦您去隔壁菜市场。
我是传统行业的业务员出身，做电商公司的理由也很简单，去线下单挑传统巨头难度太大，想突围眼光必须放亮。
当年做壳壳果第一步就是品牌化包装，我找出它的卖点“15天炒制”，几乎是初加工农产品的终极诉求，我打击对象只限于炒货行，因为他们都标榜新鲜且便宜。当时这一招对于詹氏这个传统品牌而言，在供应链端的要求过高了，但追寻新鲜这个概念是没错的，因为它永不过时。
建立三只松鼠，我凭空做出一个“卖萌”营销，这次打击的对象是商超和连锁店里的巨头。当时他们控制着一级规模的线下市场，而我们布局的时候就没有考虑线下和分销。在刚开始的时候他们没有在意，觉得我和他们一样只是网上卖坚果，但等他们真正发现时已经晚了，因为互联网品牌是通过线上改造了线下的供应链，最终重建了今天坚果市场的新等级体系。
批注②：
2012年，章燎原悟出一点，口碑营销是最好的营销。公司需要有很好记的名字，要让人愿意为你传播。
对客户来说，体验的链条很长：从进来店面有疑虑、到下决心买、再到期待货的到来、再到收到货实际体验，是不是每个环节都提高客户的好感、让客户觉得你更加靠谱，这很重要。传统企业觉得这些环节都是麻烦，章燎原发现这些环节都是广告植入的机会。传统品牌营销是你看到广告就到超市找产品付钱带回家，没有那么多时间让品牌商和客户建立起沟通，必须通过频繁的广告刺激让客户接收到信息。
电商能在一次消费里创建一个忠诚的客户，传统的短信是“尊敬的顾客……”，三只松鼠的短信是“主人，您订购的鼠小箱正快马加鞭地向你飞奔而来”，形象，生动。三只松鼠的另一位投资人、今日资本创始人兼总裁徐新做过调研，90%消费过三只松鼠的用户都能记住这个品牌。
附在包装盒上、做成松鼠尾巴造型的开箱器，盒内附带的用于吃后擦手的湿巾……三只松鼠在许多细节上超过客户预期。
在线客服是品牌和顾客沟通的关键，因为见不到面才有想象空间。章燎原突然一天半夜在群里说，我们该对客户喊“主人”，松鼠是宠物，让萌宠给客户提供服务。
当时农产品营销、管理层次低，没有什么创新，包装很土，三只松鼠的包装特别，买的人都会提到。最核心的还是，价格发生巨大变化。这是本质，再通过包装、服务带来更多的话题，才能引爆。没有低价这个前提，就没办法引爆。洽洽瓜子做不了高端坚果的原因是，成本与三只松鼠区别很大。传统渠道进商超，必须有2倍以上的溢价，原本20元一包的坚果，就变成六七十元了，成本拉得很高。
产品做100分淘宝上是没有用的，营销在我手上首先是150分制的。我其实从不排斥别人模仿，因为你能模仿走的只是商业模式或者营销手法，但带不走“我”的核心价值，而且模仿者跟不上我的出招速度。真正的对手，大多是看不见的，就像当年他们看不见我。目前这波O2O和移动互联网行情里，我预料到的是线上食品未来即将采取预订模式和推荐模式这两种，新农业也将带动原材料数据接入和可追溯技术的发展，我们互联网品牌作为上一代革命者现在应该提高警惕且没有一丝的杂念，因为谁也不想被人干掉。
我说上面这些内容可能有点傲娇，平时自己都不怎么出本省，因为只喜欢和水平相当的朋友交流。我和雕爷不同，他聪明得可以什么都谈，但他唯独不谈自己的行业。而我没他那么聪明，所以只谈互联网食品行业，因为那是我唯一擅长的东西。
批注③：
2014年被章燎原视作地基年，他融资一亿多元进行供应链改造，在北京、广州、芜湖、成都四地建仓，进口24台自动包装机，一台30万元，提升包装效率30%以上。“这只是为百亿元打地基，这意味着，我们企业在此前是摇摇欲坠的，连地基都没有，在死亡的边缘线上。”
章燎原坚信互联网只有第一，没有第二。发展速度必须快，慢就会死，快就有活的机会。快的过程中有病有危机，但可以治。
他认为电商对供应链的改造才是真正的门槛：通过软件提取数据改进产品，品质是时时改进。信息对称后，原有供应链体系更通畅，流通效率更高。通常，线下销售产品变质主要是在流通环节，品牌商很难控制。而电商让品牌商和消费者直接对接，库存更精准，产品品质更容易保持新鲜。目前，三只松鼠做到了扫描二维码能查看哪个班组生产，哪个客服接待，哪个快递员发送。章燎原希望在2016年能够实现追溯到原产地，这需要他在种植地安装传感器。
2014年，三只松鼠担心传统企业的崛起，结果只有良品铺子起来了，其他品牌还是糊里糊涂的。2014年双11，三只松鼠一天销售1.09亿元，700万袋坚果，120多万个包裹，4500人在4天里发完货。
2014年三只松鼠坚果主品牌做到了11亿元，还有零食品牌、茶叶品牌，未来还要拓展。在互联网食品品牌算是最大的了。章燎原未来要做的是在移动端建成一个基于品牌形象的食品商城平台，要实现这个目标，得填四个坑：第一，品牌跟消费者具有强关系链，拥有数千万用户；第二，品类要支撑高消费频次；第三，物流；第四，O2O习惯的形成，等着美团网他们打完仗，把泡沫挤掉，消费者习惯用手机定东西了。章燎原要做的是，强品牌带来的强关系链、强消费频次、上游供应链。“联想佳沃是从上游开始走，我是从下游开始走，我觉得我比他厉害，有用户我就敢说商品；你有商品没用户白搭。”
章燎原有很强的危机意识，他总结了三只松鼠的几种死法：最大的风险是食品安全，食品安全的风险在中国没有人彻底的解决，但是我希望用互联网信息化、数据彻底解决，但这需要过程。另外，互联网处处是风险，任何一种死法都可以让你去死，媒体可以让你死，微博可以让你死，国家相关政策也可以让你死，用户投诉也可以让你死。“这样，全员要关注的不是怎么去死，是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住。”