一. 大将之才=深思考力+强执行力
我把工作（包括创业）所需的能力简单粗暴划分成思考力与执行力，然后根据深浅与强弱四象限分成四种人格。
首先，容我来定义一下什么是深思考与强执行：
1、深思考：具有深思考之人必有极强的学习能力，创业对很多人来说就是边学边做的过程，只有具备快速自学的人方能不断精进。不过，快速学习具体技能还不足以达到”深思考”。深思考之人必有独特的思维视角与深入的分析能力，我认为，可以继而划分成两种思维力——
理性思维：指擅长找到商业、技术等的基本规律，然后通过撬动某些变量，放大预期效果。这种思维最能帮助最优化企业具体的运营细节，比如营销优化、财务管理、技术迭代等。
人性思维：这是一种极其稀有的思维能力，建立在广泛阅读与不断思考上，指的是能透视游戏中每一个利益方（包括消费者、员工、上下游商家、投资人等）根底的甚至是潜意识的诉求，从而制定出利己多赢、克敌制胜的大局战略。因为商业必然涉及到多方不同的“人”，人之复杂会让理性思维不足以应对，所以，掌握人性思维的人便能更好得掌控形势。
2、强执行：强执行绝不是单纯指做事速度快，而是指能在最短时间内用最少的成本实现最大化的目标，这种强执行力本质上反应的是一个人果敢决断、快速执行、敢担风险、不畏后果的赌徒式性格。具体来说，体现为两方面——
胆大心细：大将之才都必是赌徒，谨小慎微的人顾虑过多，从而影响执行效率，不敢对自己的判断下重注。但是，光胆大而不心细，只是有勇无谋而已，心细即对做事的细节同样能吹毛求疵。
目标导向：创业从来都是目标决定一切，有点像打仗一样，过程不重要，结果确实非生即死。美国近代的军事管理也引入了Mission Command的军事管理理念，即告诉士兵what and why，让他们自主决定how，结果最重要。创业之人必须有明确的对自己以及对团队的目标导向意识。
现在，我们便可以根据这四个象限，来粗糙定义出这四种人格：
1、右上角：大将之才
这些人拥有深思考力与强执行力，自我控制力强，最适合创业，并且无论创业还是职场中，他们都能轻易凸显于众人。这些人普遍个性表征：激烈（intense）, 旺盛（high energy）, 自信（confident）, 乐观（optimistic），果断（decisive）, 胆大（risk-taking）, 理性（logical）, 算计（calculated), 专注（concentrated），高度自律（self-disciplined)，成功欲极其旺盛（driven)，缺乏同理心或者说不敏感于他人情绪（unempathic），另外，一般都是抛家弃子类型的工作狂。
2、右下角：学者型人才
这些人具备深思考力，但是，在执行力上偏弱，之所以偏弱，可能是精力不够旺盛，思虑较多，照顾家庭，担风险能力小，更享受思考而非形而下的具体事务操作，这些人更适合军师类工作，比如咨询、战略、投资（VC、PE、对冲基金等注重策略的投资）。这种人普遍个性表征：慵懒松弛（laid back），精力体能一般（average/low energy)，理性（logical）, 算计（calculated），清高（aloof; high self-esteem)，拖延（procrastinated), 保守(risk-averse), 注重生活品质（life quality)，没有强烈的成功欲（un-driven)，不够专注（distracted), 不够自律(undiscplined)，具有同理心并且敏感于他人的看法情绪（empathic)。这种人其实并不适合创业当CEO，但可以在创业团队或企业中负责涉及战略等具体事务。我之所以对这种人格描述较多，是因为这种人很容易被自己和他人误解为大将之才。
3、左上角：职场型人才
这些人在思考力方面比较平庸，也缺乏不断阅读与学习的兴趣和自律，但他们能在既定时间内完成既定的目标，执行力较强。这种人需要企业给予明确具体的业绩考核指标，最典型的岗位即销售。职场型人才是白领阶层中最普遍的，涵盖了企业绝大多数中高层人员，也涵盖了大量目前教育体制下培养出来的所谓优秀学生。
4、左下角：流水线工人
这些人思考与执行力都偏弱，从事可重复性工作，不仅需要企业给予具体的业绩考核目标，还需要给予工作过程指导，这种人可以轻易被取代，在人工智能时代，他们会最先被机器淘汰。
二. 人格的转换
这四大象限的“极端”人格之间可以互相转换吗？
在某些具体行为上，个人是可以通过训练来修正与加强的，比如阅读与思考，不过，这些都需要长期的累积，才能融会贯通，酝酿出自身独特的思维与大局观，绝大多数人达不到。
另外，要说明的是，一个人独特的思维能力，是跟其个人的经历、思考、阅读、社交群等相关，而与其考试成绩完全无关，我见过太多平庸的中美名校生，思维乏善可陈，只是擅长考试，走“正确”的精致利己路线。评估一个人的思维能力，通过简短的聊天便能判定水平。
但是，有一点是肯定的，在关乎天性上的东西，人格是无法改变的，比如一个人天生的体能精力是否旺盛，一个人是否有极强的成功欲，一个人胆子是否足够大，一个人是否有个人的担当与责任感，一个人的专注与自律，等等。
所以，我的结论是，人格之间基本不能转换。正因如此，大将之才为难得，因为他的人格中有天成的部分。
三. 创业=找人，找钱，找方向
创业初期，重点在找人，找钱，找方向，三者密切相关。
但其实，我认为，找人并没有那么难，因为人都很难满足于现状，容易对未来的不确定产生积极幻想，当你用一个激情澎湃的梦想去“忽悠”同学、同事、旧友，会发现找人并没有想象的难。
真正难的，是识人，得人心，并让此人发挥他的所长，这就是所谓的“德者，人之所得，使万物各得其所欲“，本质上，这是一种让“人”与“职责”匹配的智慧。
无论是创业，还是成熟的公司，每一个岗位背后其实有附着的隐性人格，比如，如果你让一个做律师出生的人（或者说legal mentality的人）去负责销售，或者让一个创意型人才去负责会计，即使这些人背景极其优秀，都会产生错位的严重用人失误。
人始终是最关键的，有了对的人，会弱化你找钱的困难，但不会弱化找方向的难度。
有些专注技术的团队，在初期找方向靠的是理性思维，也就是不断试错、迭代、优化，但是，技术从来是不够的。
在涉及到技术的应用场景以及最终的商业模式时，有人性思维的人就会很容易出挑，因为他们会对消费者、整个产业链的上下游、竞争对手、商业布局、推广策略、管理制度、激励机制等发展出独特的基于人性本质的视角与谋略，最后用奇招战胜对手。
在人性思维方面，军事、历史、哲学等书籍都是训练习得的利器。
四. 道德呢？
从某种意义上说，大将之才都是存在主义的拥趸，也是社会达尔文主义的追随者，道德洁癖者是玩不了这个游戏的。
约翰·阿克顿曾指出，Great men are almost always bad men。
尼采也说过：“人和树一样，他愈求升到高处和光明，他的根就愈往下扎，向黑暗，向深处，——向罪恶。”
所以，如果你以为获得大成之人都是道德完美的英雄，你只会陷于深深的失望。
商场如战场，战争有道德吗？
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
懂股权的老板
任正非1.4%股权，掌握3000亿华为！
刘强东16.2%股权却掌握80%话语权！
柳传志0.28%股权，联想还是他的！
他们是怎么做到的？
... ...
人员激励的动力，股权是核心。
商业模式的创新，股权是桥梁。
资本市场的博弈，股权是货币。
您是否有一些公司治理，股权激励与顶层布局等的疑惑一直藏在心里面，不知道怎么解决，也不知道找谁解决?
听听亚洲人物华一集团董事长单海洋老师聊聊股权激励那些事
什么是合伙人？
公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
合伙人必须要设定进退出机制
合伙人是要陪企业走一辈子的人
如何设计股权绑定期？
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。
不拿工资，该多给股份？
建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。
中途退出的股东，如何处理股份？
1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期
2、股东中途退出，股权溢价回购
3、设定高额违约金条款
如何确定退出价格？
股权回购实际上就是“买断”，建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。
“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。
“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。
合伙人股权与贡献不匹配怎么办？
（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；
（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；
（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。
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