把企业做成平台，企业才能做大（格局）
把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）
把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
——胡八一
来源：柏明顿管理咨询
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4月4日凌晨，摩拜召开董事会，决定了自己的出路：被美团以35%美团股权+65%现金的方式收购，A、B轮投资人及创始团队以7.5亿美金现金出局。之前沸沸扬扬的传言终于尘埃落定。
看到这条重磅消息，笔者的脑海里就出现了乡下的一幅同样令人兴奋的场景，农家院子里养大养肥的一头猪，终于成功地卖出去了。
创业就像养猪。这种“养猪”心态在互联网创业者中很普遍。他们创业就像养猪一样，养到一定规模之后就把它卖掉，然后开始下一次创业。所以，很多人都是连续创业者，有些人50多岁了还在创业。就拿摩拜单车来说，用两年的时间，做到38亿美元估值，创始团队就将其卖出去。
做高估值卖个好价钱
摩拜单车从一出生就带有独角兽企业的基因。胡玮炜是摩拜单车创始人，在加入摩拜之前，胡玮炜拥有十年的汽车科技媒体经历，这使她格外关注科技对生活带来的改变。她曾创办了科技媒体极客汽车并担任CEO 。在此之前，她曾就职于极客公园、腾讯 、上汽和新京报。创始团队拥有广泛的投资人资源和媒体资源，让摩拜单车在短短的两年时间不断“攻城略地”，始终跻身于共享单车的第一梯队，公司估值也不断打破记录。
以下为摩拜自成立以来的融资历程：
2015年10月，A轮，数百万美元，愉悦资本投资；
2016年8月，B轮，数千万美元，熊猫资本、愉悦资本、创新工场投资；
2016年8月，B+轮，数千万美元，祥峰投资、创新工场投资；
2016年9月，C轮，1亿美元 红杉资本、高瓴资本等投资；
2016年10月，C+轮 高瓴资本、华平投资、腾讯、红杉资本、启明创投、熊猫资本、贝塔斯曼、美团王兴等投资；
2017年1月，D轮，2.15 亿美元融资，腾讯、华平投资领投，新引入的战略和财务投资者包括携程、华住、TPG等，红杉、高瓴等现有股东跟投；
2017年2月，D轮，新引入新加坡投资公司淡马锡（Temasek） 的股权投资。自今年1月初至今，摩拜单车累计融资额超过3亿美元；
2018年1月，获得美团点评10亿美元以上战略投资；
2018年4月4日，美团点评以38亿美元收购。
以摩拜单车当前的估值，打算卖出去的话，接盘者只会是巨头，而不是机构投资者，因为机构投资者进去就会被锁定，最终还是要找巨头才能退出。而能够吞下摩拜这等体量的公司，自然要巨头，中国市值/估值能达到百亿美元级的巨头并不多，除了BATJ、网易、360，就是头条、美团、滴滴和蚂蚁三大超级独角兽。而诚意接盘摩拜单车的，只有美团，连真心实意的抬价王都没有，否则交易价格就不会低于上一轮估值了。
硝烟弥漫的价格战和烧钱军备竞赛
共享单车一直很烧钱。
只是相对于本次收购案的主角摩拜，此前流传的消息中ofo似乎比摩拜更缺钱：在2017年12月，媒体报道称ofo挪用押金超过30亿元，账面上可动用现金仅剩3.5亿元；随后在2018年1月，又有媒体报道称，ofo可用资金仅剩下不到6亿人民币，仅能支撑一个月。
摩拜单车的财务状况也好不到哪里去。据媒体报道，摩拜挪用押金的程度更甚于ofo，此前摩拜挪用用户押金60亿元人民币，供应商欠款约10亿人民币，债务总额合计超过10亿美元。以此来看，摩拜的资金更加匮乏。
这边投几个亿，那边不出一两个月就烧完了，谁能不掂量一下呢？商业模式不清晰，深陷烧钱补贴的共享单车已经打得筋疲力尽。
停止烧钱的办法就是两个竞争对手握手言和——合并。投资人有心促成合并，是看到共享单车经过一年多烧钱，已经形成两大巨头格局，谁也难以干掉谁，但继续这么烧钱下去也不是办法。但最后没合并成，既有资本结构的原因，也有双方创始人互相对不上眼的原因。但不管怎么说，摩拜在与ofo合并不成后，终于以另外一种方式进入自己的下半场。
资本结构方面，腾讯于2016年10开始投资摩拜，成为摩拜最大机构股东。阿里系则领投了ofo，成为ofo最大机构股东。这也就是说，合并不成后，摩拜依然归属腾讯体系，而ofo则倒向了阿里阵营。
平台巨头掌握着终结战争的按钮
腾讯同时是美团和摩拜的最大股东，在美团与摩拜单车的交易中，马化腾是十分关键的角色。
马化腾和马云才是共享单车（以及大部分互联网市场）的游戏规则制定者。马化腾此前曾多次表达过对共享单车的看法，他并不希望共享单车成为移动支付大战的工具，而是成为一个正常的生意、同时有智能终端属性进而成为一张移动的物联网——摩拜一直有智能锁，ofo后期也加入了智能锁。可以想见，马化腾不会让摩拜单车一直烧钱烧下去。美元变成了弹药，但就是变不成真正的现金牛，最后不得不尝试着终结战争，用促成收购的方式，获得资本的最终救赎和出路。
当然，腾讯同时是滴滴的大股东，理论上来说，摩拜+滴滴的互补性，比摩拜+美团强许多，为什么马化腾不促进滴滴与ofo整合呢？
腾讯崇尚赛马文化，比如让微信和QQ竞争，降低自我风险、加速市场发展。而且滴滴程维也非池中物，再加上复杂的股东关系，它不会甘心只是腾讯生态的一环。既然是这样，腾讯支持美团做出行，就完全可以理解了。
中国互联网大多数战争的本质是巨头发起的代理人竞争，且多数时候是阿里和腾讯两个巨头。阿里没有出行业务，滴滴不是腾讯对抗阿里的代理人。美团则不然，阿里通过整合“饿了么”落地新零售，对新零售（智慧零售）有野心的腾讯就可以整合美团。
创始人出局或许是最好的结局
摩拜股东想卖。根据媒体报道，摩拜单车已欠下供应商约10亿元人民币，挪用用户押金60亿元人民币，债务总额合计超过10亿美元，即便在大股东腾讯多次输血的情况下，摩拜单车还有10亿美元巨额债务。
亏钱是事实。亏钱在互联网行业是很正常的事情，甚至诸多已上市科技公司如Amazon、京东、爱奇艺都正在或者曾有过长期亏损，但投资者有清晰的盈利预期。然而，摩拜单车如独立发展，在可见的未来看不到盈利预期，也没有上市的可能，甚至会面临财务危机。
相对于腾讯、阿里这等巨头而言，其他投资者都可以算小股东，被锁死的小股东一旦有解套机会——比如有接盘的，哪怕比上一轮估值更低，就会选择退出。这些股东决意出售摩拜单车，且AB轮投资人和创始团队直接套现出局，就是利益最大化的选择。
优秀企业成功的平台战略与经营模式
事实上，成为独角兽公司并不是这些初创企业的终极目标，每年都有独角兽公司横空出世，也有独角兽公司消失在人们视线。那么独角兽公司最终的“归宿”在哪呢？ 有资料显示，这些公司往往有3种结局：IPO、被收购或者破产。
独角兽公司成功IPO，就是最好的结局。而避免破产，就必须进行平台战略布局。我们就摩拜单车收购案例中的主角——美团和腾讯为例。
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美团的平台战略：不断扩张的商业版图
在美团的商业版图里，在出行领域持续发力的美团的确需要摩拜，这是继美团打车之后的另一块重要拼图。在美团的超级生态群中，摩拜将有机会更好的为其建构完整的本地生活服务生态闭环。
美团最近的战略布局，也就是上线打车业务。正在网约车领域展开同滴滴正面竞争的美团，正需要进一步拓展版图。在滴滴与美团在网约车领域掀起新一轮竞争的背景下，收下摩拜的美团将借此有了更多与滴滴竞争的资本，延伸共享出行场景，进一步打造完整的本地生活服务生态闭环。从扩大自身业务，做大护城河，提高估值和为上市做准备等方面，美团进入出行领域也是势所必然。
美团将如何做平台呢？本地生活服务领域是“互联网化”、“电子化”入侵比较困难的区域。而平台构建的要义是建立正向循环，通过商户信息的汇总来吸引用户，再通过用户交易行为来吸引商户。只有这个循环一直在运转，平台才能越做越大。
为了达成平台战略，美团进行了事业部制改革，其业务也处于“全面开花”的状态。从这张业务图中看到迹象，以团购、预订、外卖等为工具，外加向结婚、酒店旅游等行业进行垂直耕耘，业务+行业的综合矩阵形成之后，就可以实现本地生活服务平台的构建。
由此可见，美团整体的战略规划，在于打通其服务前后端的一整套生态。其发展趋势在于，向消费升级靠拢-包括旅游和娱乐文化，及扩展电商能力。
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腾讯的平台战略：连接+内容
对腾讯来说，选择开放平台战略无疑是一条最优路径。包括促成美团收购摩拜单车，也是其平台战略的布局之一。
总体战略：完善平台，搭建生态系统，并为其用户提供越来越独特的服务。
O2O战略：腾讯三条腿走路，第一，以微信公共账户为节点，接入微信支付、广点通实现流量变现；第二，垂直领域则选择与其他商家合作的方式，如嘀嘀打车、大众点评；第三，对于各地大商场，腾讯将派自己的销售队伍与其对接。
电商战略：马化腾已经有了非常清晰的战略思路：自营和第三方市场均交给京东运营，自己布局新零售。
互联网金融战略：保持合作开放的姿态，强调桥梁作用。
平台战略，已经成为席卷全球的商业模式。由胡八一博士主讲的“分算奖经营模式”高效操作班，将告诉你如何把企业做成平台，将企业做大、做强、做久。