华为管理的区块链拷问

张首晟教授（斯坦福大学终身教授、美国三院院士、，张教授将区块链与生命理论结合阐述的观点让人耳目一新。

这里面有一些值得解读的地方，本文以华为的管理实践，结合张教授的观点来做两点思考：一管理是不是也在沿着区块链的理念发展？二未来管理的优劣是不是取决于价值交换的效率？ 

世界是一部“分久必合，合久必分”的历史，互联网也一样。Circut Switching网络技术时代，网络资源几乎被 AT&T 一家垄断；TCP/IP 协议出现后，Packet Switching技术取代了Circuit Switching技术，通信效率得到大大提高，进入一个合久必分的时代；但持续一段时间后，由于整个信息没有一个系统的组织架构，信息很难被找到，由此推动了像谷歌这样回归中心化的公司出现。

区块链技术的本质，是一种按照时间顺序将数据区块以顺序相连的方式组合成的一种链式数据结构，以Hash密码函数和分布式账本来保证数据的不可篡改和不可伪造。这如同一对新人举办婚礼，参加的人都记录下了这么一个事实，从区块链的角度来看，法律意义上的结婚证书就变得无关紧要，由于众人的参与，两个新人谁也无法再否定结婚这个事实。

区块链是信息重组的一个过程，也是一个快速去权威化、去中心化的一个过程，由于其带着时间戳和Hash密码的分布式记账的天然信用机制，使得原本中心化的组织模式迅速瓦解，基于区块链技术的比特币，神奇地打破了固有的货币汇率机制和各国中央银行一统天下的局面。

科学技术对企业管理的影响是深远的和潜移默化的，从泰勒的科学管理（工业技术），到蓝血十杰的数理管理（数理统计），到IBM的BLM流程管理（IT技术），都是如此。但这些全是中心化的，区块链给了企业管理一个新命题：要不要打开组织边界？怎么去中心化？

我们从华为的管理里面找找这样的逻辑：

一是“班长的战争”

华为这些年一直在力推的“班长的战争”管理模式，其实就是基于去中心化的思维。

“班长的战争”是美军近些年发展的作战方式。在阿富汗战争中，美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队；在伊拉克战争中，唱主角的不是过去的师团，而是连排甚至班一级小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，通过卫星呼唤战机进行轰炸。

华为学习美军的这种模式，将组织定义为两个平台，一个是资源平台，一个是作战平台，通过组织的重新构建、流程IT延伸和权力下沉，逐步减少甚至消灭中间组织，班长即项目负责人，班长可直接对接资源平台，快速呼唤炮火，灵活指挥作战。

但华为这一目标还未真正实现，缺什么呢？一是技术还没有完全打通；二是信用机制缺乏。LTC端到端打通、五个一、IT落地等都还在实现过程中；“班长的战争”的信用机制是什么？是项目CFO的配置、成本的计算能力、管理报表（虚拟利润）等。这些似乎还是基于中心化的思维，烧脑的是，有没有区块链这样的“分布式账本”可以同时解决这两个问题？

二是外部BU的定义

组织竞争力不仅表现在组织本身的能力建设，外部BU的建设对于企业来说也变得越来越重要，这也是打开组织边界非常重要的一环。

国内从事商业战略思想研究的周掌柜专门有过这方面的解读，他对外部BU定义了三个维度：意见领袖、社群领袖和团队领袖。

这些外部组织，对于企业来说，如何做组织延伸？如何跟企业战略做有效结合？如何实现策略和文化协同？恐怕不是立足于公共关系所能解决的问题，那是“说我好话就没事，说我坏话就跟你没完”的恶霸思维。

华为会经常邀请一些KOL（关键意见领袖）进行互动。在这个过程中，华为并没有急功近利有所图，这是值得称道的；但另一方面，华为也还做不到对KOL背后的组织进行明确定义，以实现企业组织边界的有效延伸。

三是员工自治组织

员工在企业内部往往是被定义的对象，开明的企业允许工会的存在，允许员工提合理化建议，华为将心声社区建设成为“罗马广场”，允许员工发出各种声音，也可以是牢骚怪话，仅此而已。

员工能否建立自治组织（如咨询委员会），反过来对企业进行定义呢？以此来谋求双向的战略和组织认同，找到既有利于企业进步，又利于员工发展，并得到双方认可的中间策略。

四是用户组织

所有的企业都在强调“以客户为中心”，但除了重视客户的产品需求、提供一定的售后服务外，似乎再无其它。我们允许客户发展成为一个组织嘛？！翻天了怎么办！

那么我们说说用户吧。即产品的直接消费者，比如华为手机，现在有构建花粉社群、花粉俱乐部等，看似也是组织的一种。但这是企业强加的，你爱来不来，我爱听不听。即便是有平等对待，用户与用户之间也是缺乏组织连接的，其能发出微弱的个人声音，发不出组织的呐喊。

用户之间能不能建立组织？咔嚓认为，如果员工可以实现组织自治，用户也就可以。组织连接的后面是能量和价值的连接，稍后再说。 

热力学第二定律，有一个非常深刻的概念叫“熵”，即物理世界看起来总是从有序走向无序。华为总裁任正非将“熵”用到了内部管理上。

企业发展的自然法则，跟生命理论一样，也是熵增的过程，逐步从低到高走向组织疲劳并失去发展动力。任正非说，要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。由此还总结出了华为的活力引擎（如下图）。

宏观层面，华为用厚积薄发和开放合作，来解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题；微观层面，从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵増。通过这两个方面的熵减，华为力图将企业从无序重新拉回有序的状态。

但是，新的问题来了！企业的熵减必然会带来周围世界的熵增。区块链进行算力的转换过程中，即浪费了大量的能源。企业的熵减带来了哪里的熵增呢？

社会、家庭、员工健康！

企业要实现这些方面的熵减，似乎有点难，但立足于企业的长远发展，这是一个无法回避的课题。

区块链将我们的信念建筑在一个数学算法上，是不可思议的进步。

华为通过炸开人才金字塔，也基本找到了一种达成共识、实现价值交换的“算法”。

2016年5月30日，任正非在全国科技创新大会上说：“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法……等工程科学的创新，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”

什么是无人区？“第一，没人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。”

由此，华为开始加强与全世界科学家的对话与合作，不求回报地支持同方向科学家的研究。华为对此的基调是，“我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用。”任正非在访问加拿大四所高校时，还表达了另一个合作维度，“我们出了很多钱，教授（如果）没有成功。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。他们可以补充到我们生力军中去，把失败的经验带到我们其他的项目中，避免失败。合作中没有失败这个名词，不要说这个没有做好，那你能不能请我们喝一杯咖啡，告诉我们哪里走弯了，将失败的教训告诉我们，这就是成功，钱花了就花了。”

对于一个讲求投入产出的商业组织，拼命给砸钱还不求回报，估计只有傻瓜才不愿意跟华为合作吧。但华为认为，耗散大量的金钱去换取对未来的感知和理论的探索是合算的。

不仅如此，华为还专门为全球顶级人才在其家乡设立研究机构。如：隆巴迪（Renato Lombardi）是全球著名的微波研究专家，华为在其家乡意大利米兰设立了微波研究中心；克里纳（Martin Creaner）是全球知名的商业架构师，华为为他在爱尔兰科克市设立研究所。

华为公布2016年年报净利润率只有7%时，不少人质疑华为未来发展的可持续性。从这里是不是可以找到另外一种答案呢？！

把大量的钱砸在内外部的人才上，华为的HR和相关部门还是要承担很大压力的，因为人才识别不是那么容易，如何实现大面积的、去中心化的能力和价值认可，这是未来企业管理的又一个课题。 

区块链的激励机制，如果映射到企业管理，试问：什么样的价值评价算法才能有效驱动员工投入资源卖力“挖矿”呢？

华为在相当长的一段时间内采用股权激励模式，即便优化到饱和受限虚拟配股，其激励的公平性和开放性仍然是远远不够的。

2013年，华为又提出并着手实施“获取分享制”。什么是获取分享制？即任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。

获取分享制看似平衡了劳动和资本的关系。但问题是，找不出一个价值创造模型，能象区块链的工作证明机制那样简单有效，且被广泛认可。

TUP（时间单元计划）如此，虚拟利润分享也是如此。这些加载方法在一定程度上起了优化作用，但如果找不到一个广泛信任的工作证明机制，所有的激励模式也仅是向前一小步，没有解决本质问题。

像区块链的分布式记账那样，建立在信任和高效基础上的企业员工工作证明机制在哪里呢？一时还难以有答案，但区块链让我们已看到新的希望。